|
Реферат статьи Сальваторе Парисэ, Роба Кросса и Томаса Дэйвенпорта «Strategies for Preventing a Knowledge-Loss Crisis» , MIT Sloan Management Review, Лето 2006 …
Когда многие опытные механики покинули Delta Air Lines в середине 1990-х, компания в короткие сроки сократила расходы на зарплату. Но оставшиеся менее опытные работники медленнее справлялись с ремонтом самолетов. В результате – отложенные рейсы и недовольные пассажиры. После терактов 11 сентября компании пришлось серьезно сократить количество персонала, чтобы остаться на плаву. В тот момент руководству было необходимо убедиться, что важные знания не «утекали» из компании вместе с 11 тыс. покинувших ее сотрудников. В результате пристального наблюдения за увольняющимися стало ясно: знания, которые теряет компания вместе с сотрудником, – это не только его профессиональные компетенции, это, прежде всего, связи с другими людьми.
Delta признала, что «утечка» знаний вместе с увольняющимися сотрудниками – серьезная проблема, которую нельзя не принимать во внимание. Согласно статистическим исследованиям, 20% менеджеров, родившихся в период демографического взрыва (1946-1964 гг.), к 2008 году уволятся. В некоторых отраслях эти увольнения достигнут критических размеров. Вдобавок причиной утечки знаний может стать смена работы или альтернативные предложения «со стороны». По данным исследования, проведенного авторами данной статьи, из 5 тыс. опрошенных 46% признались, что собираются оставаться на занимаемой должности не дольше 2-5 лет.
Исследование показывает, что принимаемые компаниями меры по удержанию персонала неэффективны. Только половина компаний, участвовавших в исследовании, смогли определить для себя те знания, которые необходимы им для дальнейшего роста. Более того, четверть из них не считает такие знания достойными внимания. Однако, согласно General Mills Inc., уход одного опытного менеджера по маркетингу может стоить компании миллионов долларов за счет потери источника практических знаний и личных контактов.
Не «что», а «кто»
Стандартный подход к решению проблемы – сохранение знаний, полученных сотрудником, путем кодирования электронных файлов, проведения интервью, фиксирования сведений и навыков, приобретенных сотрудником в результате обучения или участия в проектах. Иногда эти меры помогают, но чаще приводят к двум проблемам.
Во-первых, тот факт, что знание было зафиксировано и сохранено в базе данных, еще не означает, что оно будет в нужный момент найдено, правильно проинтерпретировано или верифицировано. Недостаток «длительного хранения» знания состоит в том, что сохраняется лишь незначительная часть того багажа, благодаря которому человек добивается успеха. Увольняющиеся сотрудники «забирают» с собой опыт и компетентность, организаторские навыки и осведомленность о прошлых проектах компании (результаты которых не могут быть полностью задокументированы).
Во-вторых, такой подход не принимает во внимание личные контакты сотрудника, которые помогают ему делать работу. По мере того как выполняемая работа становится более сложной, сотрудник все меньше полагается на собственные силы. Как правило, в выполнении работы неявно принимают участие как его коллеги, так и знакомые вне компании.
Когда сотрудники уходят, компания теряет нечто большее, чем знания: она теряет контакты. Исследования неоднократно показывали, что межличностные отношения являются ключевым источником информации. Сотрудник, проработавший в компании 10 лет, не может быть заменен другим, пусть и столь же квалифицированным, без разрыва сети формальных и неформальных связей. Ему потребуется время на установления отношений с новыми коллегами и завоевание доверия. Поэтому уход из компании ключевых фигур может серьезно повлиять на структуру отношений и даже затронуть функционирование компании.
Как в таком случае компании могут учитывать межличностные отношения? В данном исследовании использовался метод анализа социальных сетей. В 20 компаниях этот метод, основанный на качественном и количественном анализе, позволил выявить структуру отношений, имеющих важное значение для компаний, стратегия которых рассчитана на удержание знаний. Этот подход позволяет, во-первых, выявить ключевые проблемы, связанные с уходом «носителей знания» из компании, а во-вторых, рассмотреть специфические случаи утечки знаний, связанные с тем, какие роли играют сотрудники компании в социальной структуре организации. В частности, анализ выявляет, носителями каких знаний являются менеджеры, играющие роли «связующих» («connectors»), «посредников» («brokers») и «периферийных игроков» («peripheral players»).
Когда уходят «связующие»
«Связующие» - это люди, вступающие в большое количество контактов благодаря тому, что являются специалистами в той или иной области (иногда, впрочем, люди могут брать на себя роль связующего в силу других обстоятельств). Чтобы понять важность «связующих», представьте себе информационную сеть разведывательной службы. Что будет, если вырвать из сети центральные звенья? Коммуникация периферийных участников сети с коллегами серьезно осложнится, общая «пропускная способность» сети ухудшится на 46%.
Потеря центральных «связующих» может иметь и серьезные экономические последствия. Одна организация, предоставляющая услуги в области финансов, предложила своим сотрудникам оценить количество времени, сэкономленного за месяц благодаря доступу к тем или иным неофициальным источникам информации и помощи коллег. Этот подход позволил компании оценить ценность сети и умножить экономию времени за счет денежных компенсаций для каждого сотрудника. Анализ показал, что, например, один «связующий» в сети из 73 человек помог компании сэкономить в месяц 300 (в то время как вся сеть сэкономила 3 500).
Благодаря своему «осевому» положению в сети «связующие», как правило, осведомлены о компетенциях своих сотрудников и знают, к кому обратиться за советом или помощью.
Знание, которым обладают «связующие», - это обычно так называемые «deep smarts», проницательность, базирующаяся на опыте, интуиции и способности рассматривать проблемы с различных точек зрения. Однако компания должна не только поощрять развитие такого рода качеств у потенциальных «связующих», но и способствовать тому, чтобы у них складывались отношения сотрудничества с коллегами, а также таким образом позиционировать их внутри сети, чтобы другие сотрудники знали об их способностях.
Разумеется, наиболее эффективный способ развития необходимых навыков для перспективных «связующих» – выполнение обычной работы, будь то финансовые транзакции, консалтинговые задачи или продвижение нового продукта. Во время совместных проектов люди учатся сотрудничеству, а более опытные «связующие» могут передавать часть своего опыта другим. Другие способы поддержания коммуникации знаний – создание вокруг «связующих» своеобразных практических сообществ, связанных с областью их компетенций, а также регулярные «разборы полетов», которые могут способствовать налаживанию межличностных связей между более опытными членами команды и новичками.
Большинство новичков «втягиваются» в социальную сеть случайно, в крупных организациях этот процесс может занять от 2 до 3 лет. Однако наиболее сообразительные быстро устанавливают связи с центральными «связующими», что помогает им избежать некоторых трудностей. Во-первых, «связующий» может помочь донести до коллег сведения о знаниях и способностях новичка, к которому обычно не спешат обращаться за помощью или советом. Во-вторых, новичку обычно не доверяют, и «связующий», обращаясь к нему, своим примером как бы верифицирует те знания и опыт, которыми обладает новый сотрудник. Наконец, «связующий» может стать для новичка лучшим советчиком и гидом в области норм, правил и политики компании.
«Связующие» поддерживают преемственность во времени, помогают компании избежать ошибок и передают свой опыт новым поколениям сотрудников. В некоторых организациях в неформальные обязанности «связующих» входит интеграция новичков в уже существующую социальную сеть – например, в ходе совместной работы в команде. Такие подходы помогают установить важные связи между «периферийными игроками» и «связующими». А документирование знаний, полученных в ходе совместной работы, может помочь в сохранении так называемой "организационной памяти". Например, для скорейшей акклиматизации новичка можно использовать видео- и аудиоматериалы, представляющие опыт, накопленный «связующими» сотрудниками.
Когда уходят «посредники»
«Посредники» – это люди, поддерживающие связи между подгруппами в рамках социальной сети. У них может быть не очень много связей, однако они обладают способностью капитализировать возможности интеграции носителей различных, порой не сопоставимых знаний. Обладая сведениями о знаниях и компетенциях представителей различных подгрупп сети, «посредники» обычно выступают в роли трансляторов знания. Это требует от них определенного уровня культуры, потому что «посредникам» приходится общаться с представителями различных сфер деятельности (например, координировать взаимодействие сфер производства и R&D).
Уход «посредника» менее заметен, чем уход «связующего», однако без него сеть рано или поздно расползется по швам. Представьте себе социальную структуру фирмы, предоставляющей какие-либо услуги. Если она потеряет пятерку наиболее значимых «посредников», ее информационную сеть ждут серьезные нарушения, отдельные группы будут изолированы, а связи между исследовательским, коммерческим и отделом развития ослабеют. При этом фигуры «посредников» гораздо менее заметны и очевидны, чем фигуры тех же «связующих».
«Посредники» незаменимы в компаниях с тяжеловесной структурой, ярко выраженными подгруппами, формирующимися по сфере деятельности участников, а также в компаниях, работающих с узкоспециализированными знаниями. К сожалению, эти знания редко удерживаются в компании: по иронии судьбы, когда уходят «посредники», компания в большинстве случаев даже не догадывается о значимости этой потери. Чтобы не оказаться застигнутыми врасплох, следует принимать меры, направленные на выявление, развитие и правильное позиционирование «посредников».
Во-первых, компании могут поддерживать и поощрять горизонтальную мобильность сотрудников – работу в различных проектах, отделах и регионах. Такая ротация позволит сотруднику приобрести опыт и глубокое понимание различий между знаниями, субкультурами и рабочими процессами. Традиционно ротация имела место в ручном производстве, но и в экономике знаний ей найдется место.
Во-вторых, организации должны уметь идентифицировать сотрудников с определенными способностями и подготавливать их к позиции «посредников». Выявить их можно при помощи анализа социальных сетей или просмотрев личные дела: «посредники» обычно занимают хорошую должность, им доверяют, они умеют вести переговоры. Чтобы тренировать у «посредников» необходимые навыки, компании должны озвучивать такие стратегические запросы, которые требуют активных коммуникаций между различными подразделениями. При этом нужно помочь «посредникам» понять, какой вклад они могут внести в развитие этих коммуникаций, поощряя соответствующие инициативы. Компания может помочь «посреднику» составить карту его личной социальной сети, как внутренней, так и внешней, а также документировать знания, приобретенные благодаря каждой из межличностных связей. Соотнося определенные связи со стратегическими целями, «посредник» может найти такие возможности для интеграции знаний в рабочий процесс, которые другие сотрудники могут упустить.
В-третьих, организация должна выбирать для «посредников» подходящие должности. Очевидно, что «посредник» не нужен там, где труд не связан со знаниями или не требует совместной работы. В идеале «посредник» должен оказаться там, где для компании выгодно установление тесных контактов между различными группами, или там, где новые идеи должны пройти определенный путь от концептуального оформления до видимых результатов (например, при взаимодействии коммерческого и R&D-подразделений).
Важно помнить, что «посредник» должен обладать авторитетом и обладать достаточной гибкостью ума, чтобы принимать верные решения. Если «посредник» видит все возможности и опасности рынка, но не может вовремя ими воспользоваться, проку от него мало.
Когда уходят «периферийные игроки»
В руках «периферийных игроков» наименьшее число связей, и они пребывают на границах социальных сетей. Таким образом, они менее вовлечены в организационную структуру, а потому зачастую менее удовлетворены. Как результат, они более склонны к тому, чтобы уйти из компании. Более того, их знания чаще всего упускаются из виду. Это может чревато серьезными последствиями: «периферийные игроки» могут не быть вовлечены во внутреннюю социальную сеть компании, но иметь богатые внешние связи.
«Периферийные игроки» часто обладают знаниями, которые могут оказаться ценными во время кризиса. Другое достоинство «периферийных игроков» состоит в том, что их мышление обычно не так сильно укоренено в существующих парадигмах, а потому они могут предлагать нестандартные идеи, учитывая при этом и возможность их практического применения. «Периферийные игроки» также часто берут на себя «испытание» новых идей и подходов, поэтому их уход может повлечь за собой более осторожное и недоверчивое отношение персонала ко всему новому.
Необходимо включить «периферийных игроков» в программу удержания знания. Например, компания может создавать связи между «периферийными игроками» и «посредниками», повышая таким образом общую связность сети. Например, в коллективе из 100 человек установление 12 связей «посредников» с «периферийными игроками» повысит связность сети на 12%. Такие связи обоюдно полезны: в то время как «посредники» получают удовольствие от наставничества, «периферийные игроки» оказываются более вовлечены в социальную сеть.
Компания может привлекать «периферийных игроков» к работе, которая позволит им ощутить свою связь с организацией и продемонстрировать окружающим свои знания. Можно, например, приобщать их к практическим сообществам, в которых они могут встретить людей со схожими интересами и установить более тесные связи в сети знаний (knowledge network) компании.
«Периферийные игроки» обычно поддерживают огромное количество внешних связей – в среднем столько же, сколько центральные участники сети. Это особенно характерно для отделов продаж, сотрудники которых вступают в прямое взаимодействие с клиентами. Но внешние связи – это не только клиенты, это продавцы, преподаватели, независимые исследовательские центры и коллеги с предыдущего места работы. Часто, уходя, сотрудники уносят с собой полезные контакты, а также интуитивные знания о рынках, технологиях и продуктах и глубокое понимание потребностей клиентов. Внешние отношения часто становятся источником новых идей, которые в сочетании со знаниями могут помочь компании избежать интеллектуальной ограниченности. Выявить такие внешние отношения можно различными способами - например, используя метрические системы измерения индивидуальных достижений сотрудников.
В конечном счете, проблема потери знаний связана не с уходом тех или иных сотрудников из компании, а с их умением совместными усилиями добиваться поставленной цели. Метод анализа социальных сетей позволяет выявлять различные типы участников социальной сети, их роли и взаимоотношения, а также знания, которыми они обладают. В свою очередь, эта информация может помочь компаниям вовремя принять необходимые меры для удержания знаний и предотвращения кризиса. |
